Transformer une petite entreprise en une plus grande est une tâche énorme, qui n’est pas toujours reproductible d’une entreprise à l’autre.
Mais bien que toutes les petites entreprises ne soient pas identiques et ne se développent pas de la même manière, il existe des similitudes et des tendances qui se traduisent souvent d’une entreprise à l’autre, en grande partie en fonction du stade auquel se trouve l’entreprise.
Si vous essayez de développer votre petite entreprise, comprendre où vous en êtes actuellement est la première étape qui vous aidera à élaborer une stratégie pour faire évoluer la vôtre vers le haut et vers la droite. Voici les cinq étapes de la croissance des petites entreprises et les éléments clés sur lesquels vous devez vous concentrer pour faire passer la vôtre à la prochaine étape.
Étape I : Existence
À ce stade, les principaux problèmes de l’entreprise sont d’obtenir des clients et de fournir le produit ou le service prévu dans le contrat. Parmi les questions clés, citons les suivantes :
- Pouvons-nous obtenir suffisamment de clients, livrer nos produits et fournir des services suffisamment bien pour devenir une entreprise viable ?
- Pouvons-nous passer de ce client clé ou de ce processus de production pilote à une base de vente beaucoup plus large ?
- Avons-nous assez d’argent pour couvrir les besoins considérables en liquidités de cette phase de démarrage ?
L’organisation est simple : le propriétaire fait tout et supervise directement ses subordonnés, qui doivent avoir des compétences au moins moyennes. Les systèmes et la planification formelle sont minimes, voire inexistants. La stratégie de l’entreprise consiste simplement à rester en vie. Le propriétaire est l’entreprise, il accomplit toutes les tâches importantes et est le principal fournisseur d’énergie, de direction, etc.
Étape II : Survie
En atteignant ce stade, l’entreprise a démontré qu’elle est une entité commerciale viable. Elle a suffisamment de clients et les satisfait suffisamment avec ses produits ou services pour les garder. Le problème clé passe alors de la simple existence à la relation entre les revenus et les dépenses. Les principales questions sont les suivantes :
- À court terme, pouvons-nous générer suffisamment de liquidités pour atteindre le seuil de rentabilité et couvrir la réparation ou le remplacement de nos immobilisations à mesure qu’elles s’usent ?
- Pouvons-nous, au minimum, générer suffisamment de flux de trésorerie pour rester en activité et financer une croissance suffisamment importante, compte tenu de notre secteur et de notre niche de marché, pour obtenir un rendement économique de nos actifs et de notre travail ?
L’organisation est encore simple. L’entreprise peut compter un nombre limité d’employés supervisés par un directeur commercial ou un contremaître général. Aucun d’entre eux ne prend de décisions importantes de manière indépendante, mais exécute les ordres plutôt bien définis du propriétaire.
Le développement des systèmes est minimal. La planification formelle est, au mieux, une prévision de trésorerie. L’objectif principal est toujours la survie, et le propriétaire est toujours synonyme de l’entreprise.
Au stade de la survie, l’entreprise peut croître en taille et en rentabilité et passer au stade III. Ou bien, comme c’est le cas pour de nombreuses entreprises, elle peut rester au stade de la survie pendant un certain temps, en obtenant des rendements marginaux sur le temps et le capital investis et finir par fermer ses portes lorsque le propriétaire abandonne ou prend sa retraite.
Étape III : Succès
Lorsqu’une petite entreprise commence à générer des bénéfices, les propriétaires sont confrontés à une décision : que font-ils de ces bénéfices ? La plupart des propriétaires l’utiliseront pour l’une des deux choses suivantes : pour financer d’autres choses (personnelles ou professionnelles) ou pour réinvestir dans l’entreprise afin de la développer davantage.
Principaux défis :
- Quels systèmes devons-nous mettre en place pour que l’entreprise reste rentable ?
- Comment recruter le personnel adéquat pour nous aider à atteindre nos objectifs ?
- Comment financer la croissance future, si tel est notre objectif ?
Les entreprises qui échouent au cours de la troisième étape le font parce que la rentabilité qu’elles ont développée s’effrite, revenant souvent à la deuxième étape. Pour les propriétaires qui choisissent d’utiliser les bénéfices pour financer d’autres choses, cela signifie souvent un changement de marché externe. Mais pour les propriétaires en phase trois qui choisissent une voie de croissance, l’échec survient souvent parce qu’ils négligent de développer les systèmes et le personnel nécessaires pour soutenir l’entreprise pendant qu’ils tentent de le faire.
Les entreprises qui choisissent de ne pas se développer davantage doivent se concentrer sur la durabilité et les systèmes, tandis que les entreprises qui souhaitent se développer davantage doivent se concentrer sur la recherche de ressources (financières et humaines) qui peuvent les aider à le faire, en plus de maintenir la durabilité. Les entreprises qui y parviennent passent à l’étape quatre.
Étape IV : Décollage
Dans cette phase, les problèmes clés sont de savoir comment se développer rapidement et comment financer cette croissance. Les questions les plus importantes se posent donc dans les domaines suivants :
La délégation.
Le propriétaire peut-il déléguer des responsabilités à d’autres pour améliorer l’efficacité de la gestion d’une entreprise à croissance rapide et de plus en plus complexe ? En outre, s’agira-t-il d’une véritable délégation, avec des contrôles des performances et une volonté de voir les erreurs commises, ou d’une abdication.
Cash
Y en aura-t-il suffisamment pour répondre aux exigences de la croissance (ce qui exige souvent que le propriétaire soit prêt à tolérer un ratio d’endettement élevé) et pour que les flux de trésorerie ne soient pas érodés par un contrôle inadéquat des dépenses ou des investissements peu judicieux dus à l’impatience du propriétaire ?
L’organisation est décentralisée et, au moins en partie, divisée – habituellement dans les ventes ou la production. Les principaux dirigeants doivent être très compétents pour gérer un environnement commercial complexe et en pleine croissance. Les systèmes, mis à rude épreuve par la croissance, sont de plus en plus raffinés et étendus. La planification opérationnelle et stratégique se fait et implique des gestionnaires spécifiques. Le propriétaire et l’entreprise sont devenus raisonnablement distincts, mais l’entreprise est toujours dominée par la présence du propriétaire et le contrôle des stocks.
Il s’agit d’une période charnière dans la vie d’une entreprise. Si le propriétaire relève les défis d’une entreprise en croissance, tant sur le plan financier que sur le plan de la gestion, celle-ci peut devenir une grande entreprise. Dans le cas contraire, elle peut généralement être vendue – avec un bénéfice – à condition que le propriétaire reconnaisse ses limites suffisamment tôt. Trop souvent, ceux qui ont amené l’entreprise à l’étape du succès échouent à l’étape IV, soit parce qu’ils essaient de croître trop vite et manquent de liquidités (le propriétaire est victime du syndrome de l’omnipotence), soit parce qu’ils sont incapables de déléguer assez efficacement pour faire fonctionner l’entreprise.
Étape V : Maturité des ressources
L’expansion rapide ne dure pas éternellement, et les entreprises qui entrent dans la cinquième étape sont confrontées à la réalité du ralentissement de leur croissance. Les entreprises qui atteignent ce stade ont des systèmes bien développés et des ressources suffisantes (tant financières qu’humaines) pour commencer à se concentrer sur la stabilisation en orbite plutôt que de s’inquiéter de l’atteindre.
Principaux défis :
- Comment stabiliser et rationaliser nos opérations pour l’avenir ?
- Comment maintenir l’engagement de notre équipe, même si nous avons ralenti le rythme ?
- Comment stabiliser nos activités sans perdre de vue l’importance de l’innovation ?
- Comment et où trouver de nouveaux marchés à conquérir ?
Les entreprises qui atteignent le stade cinq échouent souvent parce qu’elles perdent leur élan.
Facteurs clés de gestion
Plusieurs facteurs, qui changent d’importance au fur et à mesure que l’entreprise se développe, sont déterminants pour le succès ou l’échec final.
Nous avons identifié huit de ces facteurs, dont quatre concernent l’entreprise et quatre le propriétaire. Les quatre qui concernent l’entreprise sont les suivants :
1. Les ressources financières, notamment la trésorerie et la capacité d’emprunt.
2. Les ressources en personnel, à savoir le nombre, la profondeur et la qualité des personnes, en particulier au niveau de la direction et du personnel.
3. Les ressources en systèmes, en termes de degré de sophistication des systèmes d’information, de planification et de contrôle.
4. Les ressources de l’entreprise, notamment les relations avec les clients, la part de marché, les relations avec les fournisseurs, les processus de fabrication et de distribution, la technologie et la réputation, autant d’éléments qui confèrent à l’entreprise une position dans son secteur et sur son marché.
Les quatre facteurs qui concernent le propriétaire sont les suivants :
1. Les objectifs du propriétaire pour lui-même et pour l’entreprise.
2. Les capacités opérationnelles du propriétaire à effectuer des tâches importantes comme le marketing, l’invention, la production et la gestion de la distribution.
3. La capacité de gestion du propriétaire et sa volonté de déléguer des responsabilités et de gérer les activités des autres.
4. Les capacités stratégiques du propriétaire à regarder au-delà du présent et à faire correspondre les forces et les faiblesses de l’entreprise à ses objectifs.
Le stade de développement d’une entreprise détermine les facteurs de gestion à prendre en compte. Ses plans aident à déterminer les facteurs qu’il faudra éventuellement affronter. Connaître son stade de développement et ses plans futurs permet aux gestionnaires, aux consultants et aux investisseurs de faire des choix plus éclairés et de se préparer, ainsi que leur entreprise, aux défis ultérieurs. Si chaque entreprise est unique à bien des égards, toutes sont confrontées à des problèmes similaires et toutes sont soumises à de grands changements. C’est peut-être pour cela qu’être propriétaire est à la fois si amusant et un tel défi.